Zero-Base Penganggaran

 

Sebelum mentransfer ke sektor publik dan tidak-untuk kegiatan profit, Zero-Base Budgeting (ZBB) berasal dari swasta industri AS. Sebagai Pyhrr (1977) menegaskan ZBB merupakan proses muncul yang telah diadopsi oleh berbagai organisasi industri di berbagai sektor ekonomi, seperti juga oleh pemerintah negara bagian dan lokal. ZBB ini dirancang untuk melayani terutama sebagai alat manajemen, tetapi juga dapat berfungsi untuk mengontrol pengeluaran lembaga (Mueller, 1981). In addition, ZBB can be integrated into a more comprehensive policy making process that includes, budgetary planning and management systems. Selain itu, ZBB dapat diintegrasikan ke dalam kebijakan yang lebih komprehensif proses pembuatan yang meliputi, perencanaan anggaran dan sistem manajemen.

ZBB adalah alternatif yang paling radikal untuk sistem penganggaran inkremental. Hal ini tidak hanya dirancang untuk melayani terutama sebagai alat manajemen, tetapi juga dapat berfungsi untuk mengontrol pengeluaran keagenan. David Wise (1988) menyatakan bahwa ZBB dirancang untuk menangani masalah anggaran ketika hubungan yang jelas antara input dan output masih kurang. Prinsip adalah bahwa anggaran dibuat untuk satu tahun dan pada akhir tahun itu anggaran baru harus dibangun dari nol. Jones & Pendlebury (1996) menyatakan bahwa "mekanisme-dasar penganggaran nol mengharuskan semua fungsi dari suatu organisasi adalah re-evaluasi setiap tahun dari basis nol". Namun, dalam hal penganggaran untuk organisasi yang kompleks yang besar ini merupakan kasus yang tak berarti .

Selanjutnya, ZBB merupakan teknik penganggaran yang dikembangkan khusus untuk pusat masukan atau pusat-pusat beban. Hofstede (1981, p.206) berpendapat bahwa teknik ini dapat digunakan untuk anggaran operasional untuk pusat masukan dalam pengendalian manajemen. Pusat-pusat biaya yang diukur ketika beban biaya dari pusat tanggung jawab tetapi bukan nilai moneter output (Jones & Penlebury, 1996, hal.31). They point out: Mereka menunjukkan:

"Ini biasanya berlaku untuk organisasi publik di mana output jelas ada tetapi tidak terukur baik sama sekali, atau dapat diukur dalam tetapi tidak moneter istilah fisik."

Konsep dasar dari ZBB adalah bahwa anggaran untuk pusat input dialokasikan oleh kegiatan (Hofstede, 1981, p.206). Semua kegiatan, terlepas dari apakah mereka adalah baru atau yang sudah ada, harus dibenarkan secara keseluruhan setiap kali anggaran baru disusun (Sarant, 1978, h. 3). Mereka juga harus dihitung ke tingkat biaya dan mulai dari tingkat nol.

Secara teoritis, komponen dasar dari ZBB adalah paket keputusan. Sementara, aktivitas paket-paket keputusan yang dirancang untuk menjelaskan dasar-dasar lembaga apapun dalam beberapa detail. Sebagai proses penganggaran, ZBB adalah mekanisme perencanaan dan kontrol dan meliputi unsur-unsur pengaturan tujuan, pembuatan keputusan operasional, dan evaluasi. Menurut Phyrr (1977) pendekatan umumnya ditandai sebagai ke-atas-bawah proses komunikasi yang melibatkan dua langkah dasar. Langkah pertama adalah salah satu diferensiasi; kegiatan tersendiri untuk unit keputusan dianalisis dan dikembangkan dalam bentuk paket-paket keputusan dalam konteks tingkat minimum usaha (biasanya di bawah tingkat saat pengeluaran). Langkah kedua adalah salah satu dari integrasi; semua paket keputusan yang peringkat, pertama dalam setiap unit keputusan, dan kemudian secara vertikal di seluruh unit keputusan dalam hirarki organisasi. Prosedur peringkat dapat dicapai melalui analisis biaya-manfaat atau evaluasi subyektif (Phyrr, 1977).

Sementara itu, Worthley dan Ludwin (1979, halaman 2) menyebutkan bahwa ZBB mensyaratkan bahwa semua kegiatan akan diidentifikasi dalam paket keputusan, yang secara sistematis dianalisa dan digolongkan dalam urutan kepentingannya. Proses peringkat kegiatan ini berkaitan dengan keinginan dan ketersediaan sumber daya dan mencoba untuk menetapkan prioritas di antara kegiatan ini. Namun, karena kegiatan ini peringkat berdasarkan tingkat yang tersedia sebenarnya sumber daya, sumber daya yang terbatas dapat menentukan titik cut-off yang luar kegiatan tidak akan didanai (Hofstede, 1981, p.206). Hal ini menunjukkan bahwa pada tingkat tertinggi manajemen puncak tidak perlu peringkat semua Teman-keputusan paket organisasi, tetapi hanya cut-off level. Dalam hal ini, Jones dan Pendlebury (1996, p.92) menyatakan bahwa "ini teknik cut-off berarti bahwa kita dibiarkan dengan proses anggaran yang dikenakan sedikit hubungan dengan konsep nol anggaran dasar". They point out: Mereka menunjukkan:

""Konsekuensi perilaku yang dihasilkan dari penggunaan teknik cut-off tidak boleh diabaikan peringkat. Sebuah sistem yang menjamin bahwa keputusan semua paket di atas cut-off beberapa titik yang diterima lebih lanjut tanpa pengawasan yang lebih tinggi pada tingkat di peringkat hirarki mungkin, juga mengakibatkan 'pet rendah prioritas' program di atas prioritas dan program penting. "

Untuk mengatasi strategi yang tidak diinginkan seperti, Jones dan Pendlebury (1996) menyarankan bahwa harus diminta tidak hanya untuk menetapkan kriteria yang ditentukan baik untuk program peringkat, tetapi juga untuk memperkenalkan beberapa cara pemantauan kepatuhan untuk kriteria tersebut.

Sebagai masalah praktis,-base anggaran nol memiliki banyak potensi keuntungan atas sistem anggaran lainnya. Menurut Jones dan Pendlebury (1996) keuntungan utama-dasar penganggaran nol adalah bahwa, tidak seperti anggaran tambahan, tidak menganggap tahun lalu alokasi yang sumber daya tentu sesuai untuk tahun berjalan. ZBB dapat dikatakan untuk menghasilkan, dalam bentuk yang mudah diakses, lebih baik manajemen informasi dan banyak lagi. Sebuah komentar khas manajer di Negara bagian Georgia dilaporkan oleh Lauth (1978) adalah:

"Zero base adalah kontrol manajemen perangkat yang berguna. Bentuk yang mengharuskan orang untuk mengatur dan mengembangkan informasi Manajer mereka lebih mampu, saya pikir, untuk membuat keputusan atas dasar sistem pelaporan diperbaiki."

Dalam hal ini, ZBB dapat memberikan kerangka untuk desain perencanaan terpadu, penganggaran, pelaporan, akuntansi dan sistem evaluasi. ZBB juga dapat digunakan untuk melengkapi atau memperkuat perencanaan anggaran yang ada, dan sistem manajemen. Jones & Pendlebury (1996, p.91) berpendapat bahwa "nol basis kekuatan proses penganggaran manajer di semua tingkatan untuk mengidentifikasi tujuan khusus mereka, untuk mengukur mereka, dan untuk mengevaluasi efektivitas biaya dari cara-cara alternatif mencapai mereka". Mereka percaya adalah bahwa ini meningkatkan kualitas itu keputusan manajemen.

Dalam rangka meningkatkan informasi manajemen, ZBB juga melibatkan partisipasi dari manajemen tingkat yang lebih rendah dalam proses anggaran dan semakin kecil unit keputusan besar keterlibatan ini akan menjadi. Hal ini partisipasi meningkat adalah menguntungkan; lagi, dari seorang manajer di Negara Georgia:

""Aku suka zero-base.. Kami digunakan untuk membuat anggaran ini sampai di kantor sangat sedikit dengan komunikasi dengan operasi orang-orang Sekarang format anggaran membuat kita mencapai ke tingkat terendah untuk informasi yang memiliki keuntungan bagi semua orang bahkan melampaui menyusun anggaran ".

Dari uraian di atas, tampaknya-dasar program nol telah berhasil meningkatkan partisipasi manajemen dalam proses perencanaan dan penganggaran, mendorong efektivitas biaya, menghilangkan inefisiensi, dan memungkinkan lebih banyak fleksibilitas dalam pengambilan keputusan. Namun, ZBB juga memaksa manajemen untuk meninggalkan praktek-praktek penganggaran tradisional dan menerima pendekatan yang berbeda untuk alokasi sumber daya.

Keuntungan lain untuk nol anggaran dasar adalah bahwa kejadian tak terduga yang terjadi selama tahun keuangan dapat lebih mudah disesuaikan. Hal ini karena informasi dasar untuk tujuan memodifikasi telah dihasilkan. Meskipun beberapa keuntungan yang telah diklaim untuk dasar penganggaran sistem-nol ada kritik yang cukup juga. Wildavsky dan Hammond (1985) seperti dikutip oleh Jones dan Pendlebury (, 1996 p.92) menyebutkan bahwa "walaupun teknik ini konseptual suara, kelemahan mendasar atas ZBB adalah bahwa hal itu sangat overestimates kemampuan manusia untuk menghitung '. Hal ini karena pendekatan paket keputusan telah dikembangkan. Namun, bahkan dengan perkembangan ini jumlah paket keputusan bahwa organisasi yang kompleks akan menghasilkan secara efektif menghalangi kajian nol basis tahunan untuk semua fungsi.

Kelemahan lebih lanjut ZBB adalah bahwa yang melibatkan pengembangan paket berbagai keputusan. Akibatnya, peningkatan beban administratif bagi mereka yang terlibat dalam penyusunan anggaran. Prosedur yang diterapkan ke nol-dasar penganggaran sangat terstruktur dan formal. Jadi dalam praktek, perlu terampil peserta sangat untuk merumuskan anggaran.