Sistem ini dikembangkan di sektor swasta, kemudian dipindahkan ke organisasi nirlaba dan non-publik di awal 1960-an. Hal ini diadopsi oleh Departemen Pertahanan AS, dan diperluas ke semua Departemen Pemerintah Federal oleh Presiden Johnson pada tahun 1965. Ini dilaksanakan, atau setidaknya bereksperimen, dengan di pemerintah negara bagian dan lokal, baik di Amerika Serikat dan Inggris.
Sistem penganggaran baru ini mampu memberi kontribusi besar untuk mencapai efisiensi dalam alokasi sumber daya. Dengan demikian, hal ini akan meningkatkan manfaat yang diperoleh dari itu banyak kegiatan pemerintah. Selain itu, ini adalah perencanaan keuangan yang komprehensif dan sistem manajemen di mana cara-cara alternatif untuk memberikan pelayanan publik dievaluasi dan keputusan yang dibuat dengan menggunakan teknik analitik yang canggih (Caldwell, K, 1978, hal 12). Dia berpendapat bahwa PPBS diberikan kesempatan untuk memperkenalkan penganggaran program dan akuntansi biaya dalam proses perencanaan dan penganggaran,. Namun dalam kaitannya dengan anggaran setidaknya, tidak ada yang benar-benar diidentifikasi dan terfokus pada persyaratan program akuntansi yang terkait.
Tujuan utama dari PPBS adalah untuk memastikan bahwa "sumber daya yang terbatas dialokasikan sedemikian rupa sehingga akan menghasilkan dampak menguntungkan terbesar pada tujuan secara keseluruhan" (Jones dan Pendlebury, 1996, p.70). PPBS adalah model bertujuan membantu manajemen membuat keputusan yang lebih baik mengenai alokasi sumber daya di antara cara-cara alternatif untuk mencapai tujuan pemerintah (Aurora, 1982). Dalam mempertimbangkan PPBS diperlukan untuk membedakan antara struktur program dan analisis program yang mungkin dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Jones & Pendlebury, 1996). Struktur program memberikan kerangka untuk menghubungkan sumber daya dan kegiatan dengan tujuan. Dalam hal ini, PPBS melibatkan memotong struktur organisasi normal sehingga input yang tepat dapat diambil bersama. Sementara itu, analisis program berkaitan dengan analisis biaya dan manfaat setiap program sehingga dapat dibuat pilihan (Jones & Pendlebury, 1996). Colville (1989) telah menyatakan bahwa PPBS bisa membutuhkan analisis manfaat-biaya yang dikembangkan dengan baik atau efektivitas sistem penilaian biaya untuk memperhitungkan diharapkan / perubahan yang direncanakan dalam kegiatan. Konsekuensi dari konsep ini adalah bahwa keluaran dari setiap program harus diukur dengan cara yang menangkap dampak menguntungkan seluruh program.
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa konsep utama dari teknik ini adalah bahwa hal itu terutama berkaitan dengan kebutuhan untuk fokus pada program-program kegiatan daripada departemen dalam perencanaan dan penganggaran. Ini berarti bahwa itu berfokus pada output dan bukan input, dan output harus diukur. Sebagai Hofstede (1981, hal 205) menyatakan bahwa PPBS merupakan gagasan 'manajemen produk' yang mengasumsikan bahwa output yang terukur. Namun demikian, dalam mengukur output di sektor publik dan organisasi non-profit ada kesulitan praktis serius yang harus diatasi. Hal ini karena, sulit untuk menentukan tujuan dan untuk mengukur itu. Misalnya dalam organisasi berorientasi layanan seperti pendidikan, kesehatan dan manfaat lingkungan. Selain itu, Jones dan Pendlebury (1996, p.77), berpendapat bahwa "mereka bahkan jika didefinisikan, jarang terukur, dan efektivitas kegiatan tertentu dalam memenuhi kebutuhan hanya dapat diadili di subyektif istilah yang sangat".
Kritik lainnya adalah bahwa tujuan yang ambivalen. Hofstede, sebagaimana dikutip oleh Jones dan Pendlebury (, 1996 p.77) berpendapat bahwa "upaya untuk menerapkan sistem PPBS dalam keadaan seperti itu merupakan kesalahan mendasar dalam pemilihan Model Pengendalian Manajemen". Dia menunjukkan bahwa model kontrol yang sesuai mana tujuan yang ambigu dan output non-terukur adalah 'politik' kontrol. Politisi, umumnya, lebih suka dengan tujuan negara sebagai samar-samar mungkin. Premchand (1983, p.328) menyatakan bahwa "tujuan berada dalam sifat tujuan politik dan tidak dapat dianggap dalam hal sarana teknis". Oleh karena itu, jelas tujuan dipertimbangkan oleh teknik PPBS yang tidak utama tujuan. Dalam hal ini, Jones dan Pendlebury (1993, hal.75) menyatakan:
"Bahkan penentuan benar biaya tidak sesederhana mungkin pada awalnya tampak. Banyak. Kegiatan multi-tujuan alam dan tidak selalu jelas bagaimana biaya tersebut kegiatan harus dialokasikan 'output tertentu untuk kategori"
Misalnya layanan perpustakaan otoritas lokal mungkin ada untuk memenuhi kedua kebutuhan pendidikan dan kebutuhan rekreasi masyarakat. Alokasi biaya antara dua aspek seringkali akan sangat sulit untuk membuat. Mereka menunjukkan bahwa bagi banyak organisasi sektor publik PPBS mungkin, karenanya, dianggap sebagai salah satu contoh saja dari suatu teknik yang akibatnya suara. Hal ini karena keterbatasan praktis, dan ketidakmungkinan pelaksanaan memuaskan.
Selanjutnya, Wildavsky, seperti dikutip oleh Jones dan Pendlebury (1996, p.77), F. Jablonsky dan W. Dirsmith (1978, p.215) menyatakan bahwa "PPBS telah gagal setiap tempat dan setiap saat. Nowhere telah PPBS telah didirikan dan mempengaruhi keputusan pemerintah sesuai dengan prinsip-prinsip sendiri ". Jones dan Pendlebury (1996, p.78) berpendapat bahwa "PPBS telah gagal bukan karena tidak adanya data yang cukup, atau teknik pengukuran, atau kurangnya pelatihan yang cukup, tetapi karena kekurangan mendasar lebih"). Caldwell (1978 berpendapat bahwa pengenalan PPBS belum berhasil di mana-mana, karena konsep disalahpahami sebagian besar dalam suatu lingkungan yang secara tradisional telah resisten terhadap perubahan dan dengan sedikit pertimbangan kenyataan praktis terlibat. Akibatnya, PPBS menjadi suara secara teoritis, namun cara praktis operasional, anggaran account, merencanakan dan mengelola pemerintah membiayai. Jones dan Pendlebury (1996), berpendapat bahwa PPBS mungkin tidak berhasil karena pendekatan perencanaan ortodoks dan kontrol manajemen cybernetic model tidak selalu cocok untuk kegiatan sektor publik.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar